سود در انتهای هرم

بهترین راه برای شرکت‌ها برای بهبود زندگی فقیرترین مردم جهان - کسانی که در انتهای هرم هستند - این است که ابتدا بر انجام تجارت خوب تمرکز کنند، نه فقط بر انجام کارهای خوب. این ادعای نویسندگان است که می‌گویند جریان ثابت سود حاصل از سرمایه‌گذاری‌های قابل مدیریت، راه را برای سرمایه‌گذاری‌های بعدی در پروژه‌های سودمند اجتماعی بلندپروازانه‌تر هموار می‌کند.

نویسندگان به دو چالش اصلی در فروش سودآور تا انتهای هرم اشاره می‌کنند: تغییر رفتار مصرف‌کنندگان و تغییر روش تولید و تحویل محصولات. برای کمک به شرکت‌ها برای اینکه ببینند این چالش‌ها چگونه بر چشم‌اندازهای مختلف کسب‌وکار تأثیر می‌گذارند، یک «نقشه فرصت» ایجاد کرده‌اند که فرصت‌ها را در امتداد طیفی از کمترین پیچیدگی و کم‌مصرف منابع تا بیشترین طبقه‌بندی می‌کند. در ساده ترین نقطه، فرصت های بازاریابی هدفمند در بازارهای بالغ است. در وسط، فرصت‌هایی در بازارهای در حال رشد وجود دارد: تلاش برای طراحی مجدد محصولات، گسترش کانال‌های توزیع یا ایجاد کانال‌های جدید. در انتهای دیگر این طیف، سرمایه‌گذاری‌های بازار مرزی برای توسعه محصولات جدید، تسخیر بازارهای رقبا، گسترش به بازارهای سبز، توسعه مدل‌های تجاری جدید، یا ایجاد بازارهای کاملاً جدید قرار دارند.

نویسندگان نمونه هایی از هر نوع را ارائه می کنند و توضیح می دهند که شرکت ها می توانند چندین فرصت را به طور همزمان دنبال کنند. اگر عاقلانه انتخاب کنند، می توانند سود ببرند و همزمان ماموریت های اجتماعی خود را پیش ببرند.

ایده به طور خلاصه

مشکل

سرمایه‌گذاری‌های اجتماعی سودمند شرکت‌های چندملیتی در بازارهای کم‌درآمد، اگر بخواهند منابع شرکتی را کنترل کنند، نیاز به کسب سود دارند، اما فعالیت در فضای سیاه سخت‌تر از آن چیزی است که به نظر می‌رسد.

راه حل

شرکت‌ها می‌توانند از «نقشه فرصت» نویسندگان برای طراحی و انجام سرمایه‌گذاری‌هایی در انتهای هرم استفاده کنند که با توانایی‌ها و انتظارات مالی آنها مطابقت دارد.

جزئیات

این نقشه با تجزیه و تحلیل دو چالش کلیدی در فروش به فقرا، سرمایه گذاری ها را بر اساس هزینه و پیچیدگی دسته بندی می کند: تغییر رفتار مصرف کنندگان و تغییر روش تولید و تحویل محصولات. این نقشه می‌تواند شرکت‌ها را تشویق کند که از پروژه‌های بیش از حد بلندپروازانه و ناپایدار چشم پوشی کنند و با پروژه‌های کوچک‌تر شروع کنند که سود ثابتی ایجاد می‌کنند.

در طول دهه گذشته، بسیاری از شرکت‌های چندملیتی تلاش خود را برای کسب سود از طریق رفع نیازهای مبرم جوامع کم‌درآمد انجام داده‌اند. شرکت‌ها که مشغول ماموریت‌های اجتماعی خود هستند، خوش‌بینانه پروژه‌های چالش‌برانگیزی را انجام داده‌اند، تنها زمانی که تقاضای ضعیف مصرف‌کننده و موانعی مانند جاده‌های بد درآمد را کم و هزینه‌ها را بالا نگه می‌دارند، شگفت‌زده می‌شوند. بسیاری از آنها که بیش از حد کشیده و سرخورده شده اند، دنده ها را عوض می کنند و سرمایه گذاری های خود را به عنوان سرمایه گذاری های اجتماعی سرسام آور که قرار است کوچک باقی بمانند، بازسازی می کنند.

سود برای سرمایه گذاری هایی که انتهای هرم اقتصادی را هدف قرار می دهند - یعنی بیش از 4 میلیارد نفر که به طور جداگانه کمتر از 1500 دلار در سال درآمد دارند، بسیار مهم است. در مقایسه با یک پروژه مسئولیت اجتماعی، یک کسب و کار سودآور شانس بیشتری برای افزایش مقیاس و تأثیر خود دارد. می تواند منابع را کنترل کند و از پشتیبانی مستمر هم از طرف ستاد مرکزی شرکت و هم از دفتر کشور مطمئن باشد.

فروش سودآوری به پایین هرم دشوار است ، اما می توان آن را انجام داد. این شرکت ها را ملزم به تمرکز روی اصول تجاری و شروع سرمایه گذاری های خود با درک دقیق دو چالش اساسی در بازارهای کم درآمد می کند: تغییر رفتار مصرف کنندگان و تغییر نحوه تولید و تحویل محصولات. شرکت هایی که این موانع را دست کم می گیرند ، منابع ، قابلیت های نوآوری و زمان درگیر را به اشتباه محاسبه می کنند و تیم های پروژه در نهایت برای انجام این کار مجهز هستند.

برای کمک به شرکت ها اطمینان حاصل کنید که سرمایه گذاری های آنها برای موفقیت ساخته شده است ، ما یک "نقشه فرصت" ایجاد کرده ایم: چارچوبی که از تجربه و تحقیقات ما در آفریقا ، آسیا و آمریکای لاتین گرفته شده است ، که از این دو چالش مهم برای سازماندهی پایین استفاده می کند-فرصت های پیرامید با هزینه و پیچیدگی آنها. با استفاده از نقشه ، شرکت ها می توانند سرمایه گذاری هایی را طراحی و انجام دهند که مطابق با منابع و انتظارات مالی آنها باشد - و همچنین سود کسب می کند.

برخی از شرکت ها ممکن است دریابند که این نقشه آنها را از راه اندازی سرمایه گذاری های تیتر هشدار می دهد. این هیچ دلیلی برای ناامیدی نیست. این باهوش تر است که ابتدا برای فرصت های فروش در مقیاس کوچکتر و افزایشی که شانس موفقیت بهتری دارند ، هدف قرار دهد. یک جریان پایدار سود ، هرچند متوسط ، به شرکت ها امکان می دهد تا با تأثیر اجتماعی بیشتر ، فرصت های رشد ریسک پذیر را برطرف کنند. اولین و پایدارترین روش برای شرکتها برای تأثیر مثبت بر زندگی فقرا ، مؤثرترین و پایدارترین راه است.

موانع در بازارهای ضعیف

بیایید با بررسی دو چالش اصلی شروع کنیم: تغییر رفتار مصرف کنندگان و تجدید نظر در نحوه تولید محصولات و تحویل به مشتریان. اینها نه تنها رایج ترین موانعی است که شرکت ها در بازارهای پایین پیرامید با آن روبرو هستند ، بلکه آنها نیز بسیار دست کم گرفته می شوند.

تغییر رفتار مصرف کنندگان و تجدید نظر در نحوه تولید محصولات و تحویل محصولات رایج ترین موانعی است که شرکت ها در بازارهای پایین پیرامید با آن روبرو هستند.

رفتارهای مصرف کننده که باید تغییر کنند.

مردم به دلایل مختلف در برابر محصولات جدید مقاومت می کنند ، اما بزرگترین عدم تمایل به تغییر ذهن و روالهای عمیق است. هرچه تازگی بیشتر باشد ، اختلال بیشتر می شود و افرادی که وسایل محدود و تجربه محدودی دارند ، در بسیاری از محصولات به تازگی شدید می پردازند.

به عنوان مثال ، مصرف کنندگان در جنوب صحرای آفریقا با وجود سادگی و اثربخشی فناوری در جلوگیری از مالاریا ، به شبکه های بستر تحت درمان با حشره کش پاسخ داده اند. شرکت هایی مانند Sumitomo Chemical زمان سختی را در تغییر تصورات غلط در مورد نحوه انتقال مالاریا و ترغیب مصرف کنندگان به آویزان کردن و پایین آمدن شبکه ها هر روز (جدا از ناراحتی ، شبکه ها گرم می خوابند).

حتی اگر یک محصول آشنا باشد ، تحویل از طریق یک مدل تجاری جدید ممکن است مانعی ایجاد کند. به عنوان مثال ، بسیاری از روستائیان عادت دارند که از وام دهنده های سنتی وام بگیرند ، اما جابجایی به خرد ، نشان دهنده یک تغییر بزرگ است. در اکثر مدلهای خرد سرمایه ، افراد باید در گروه های وام گرفتن شرکت کنند ، فعالیتی که به زمان و همکاری می رسد و کل گروه مسئول بازپرداخت وام هستند.

برای آموزش موفقیت آمیز مصرف کنندگان در مورد محصولات جدید یا غیرقانونی ، شرکت ها اغلب مجبورند در دوره های پایدار با آنها همکاری کنند. بعضی اوقات لازم است که گروه های مصرف کننده ایجاد شود تا فشار همسالان را مهار کند و از رفتارهای جدید حمایت کند. ایجاد تقاضای گسترده می تواند پیچیده و وقت گیر باشد ، باعث افزایش بازاریابی و هزینه های فروش و افزایش نیازهای سرمایه کار شود.

روال های شرکت که باید تغییر کند.

ممکن است برای دسترسی به خریداران کم‌درآمد، زنجیره‌های ارزش نیاز به پیکربندی مجدد داشته باشند. مشتریان ممکن است به امتیازهای قیمت کمتری نسبت به آنچه شرکت می تواند پاسخ دهد نیاز داشته باشند. آنها ممکن است به فروشگاه های خرده فروشی که شرکت محصولات خود را در آنجا می فروشد دسترسی نداشته باشند. آنها ممکن است به استراتژی های بازاریابی سنتی پاسخ ندهند. یا ممکن است در مناطق روستایی یا محله های فقیر نشین زندگی کنند، جایی که واحدهای تجاری ممکن است به دلیل زیرساخت های ضعیف نتوانند در مقیاس بزرگ فعالیت کنند. هرچه تغییرات مورد نیاز گسترده‌تر باشد، مدیریت آنها پیچیده‌تر، زمان‌برتر و پرهزینه‌تر است.

شرکت فرانسوی عینک Essilor International نمونه ای از چالش های ناشی از نیاز به تغییر قابل توجه زنجیره های ارزش را ارائه می دهد. این شرکت یک برنامه آزمایشی را برای خدمات رسانی به برخی از 6000 روستای روستایی هند با استفاده از ون هایی که به عنوان کلینیک چشم راه اندازی شده بودند، آغاز کرد. با این حال، علی‌رغم تلاش‌ها برای ساده‌سازی عملیات فروش و برون‌سپاری تولید، این شرکت برای ایجاد درآمد کافی برای پوشش هزینه‌های ون‌ها (هر کدام 50000 دلار) و جبران هزینه‌هایی مانند آموزش اپتومتریست تلاش کرده است. در نتیجه، برنامه های Essilor برای گسترش برنامه متوقف شده است.

SC Johnson، شرکت محصولات خانگی که در پشت برندهایی مانند Glade، Windex، Raid و Ziploc قرار دارد، جزو اولین شرکت هایی بود که پتانسیل استراتژیک بلندمدت فروش به فقیرترین مردم جهان را جدی گرفت. این شرکت که از دهه 1960 در کنیا فعالیت می کرد، به دنبال ایجاد یک تجارت پایدار بود که سلامت و زندگی ساکنان زاغه های نایروبی را بهبود بخشد. این شرکت با همکاری محققان دانشگاه کورنل و جاهای دیگر، رویکردی اکتشافی و خلق مشترک را پذیرفت تا اطمینان حاصل کند که پیشنهاداتش با نیازهای مصرف‌کننده مطابقت دارد.(افشا: ما در سه سال اول پروژه، از سال 2005، درگیر این پروژه بودیم.)

تحقیقات نشان داد که مصرف‌کنندگان می‌خواستند خانه‌های خود را از شر حشرات خلاص کنند و توالت‌های گودال را ضدعفونی کنند. این امر باعث شد SC جانسون یک سرویس تمیز کردن خانه را تشکیل دهد که از چندین محصول شرکت از جمله پاک کننده ها، حشره کش ها و خوشبو کننده هوا استفاده می کرد. فروش و نیروی کار توسط گروه های جوانی که قبلا خدمات جمع آوری زباله را ارائه می کردند، انجام می شد. با این حال، مصرف کنندگان آنقدر به محیط اطراف خود عادت کرده بودند که پیشنهاد یک «خانه تمیز و سالم» طنین انداز نشد و هنجارهای محلی مانعی برای دعوت غریبه ها به داخل خانه بود.

بدون ترس، تیم به ارائه خدمات نظافت توالت در مدارس، ساختمان‌های مسکونی و سایر امکانات روی آورد. اما استخدام کارگران از محله های فقیر نشین و آموزش آنها برای انجام مداوم یک کار با کیفیت بالا پرهزینه و زمان بر بود. برای واردات محصولات اس سی جانسون به صورت عمده و ایجاد یک قرارداد حق رای با واحد تجاری محلی مشکلاتی وجود داشت. علاوه بر این، این شرکت در حال تبدیل دفتر کنیا خود به یک پایگاه فروش ناب بود، که با خط زمانی طولانی سرمایه گذاری و نیازهای منابع شرکت مطابقت نداشت.

اگرچه کسب و کار نظافت تعدادی مشتری به دست آورد و به وعده خدمات خود عمل کرد، اما به اهداف مالی خود نرسید و نمی‌توان آن را سرمایه‌گذاری تجاری مناسبی برای شرکت در نظر گرفت. SC جانسون به حمایت مالی خود از این تلاش پایان داد و به آن کمک کرد تا به یک سازمان غیرانتفاعی مستقل تبدیل شود.

درسهایی که در نایروبی آموخته شده بود ، هنگامی که SC Johnson به سمت سرمایه گذاری پایین تر از پرامید رفت ، بسیار ارزشمند بود: ترویج استفاده از محصولات کنترل حشرات در روستای غنا ، با هدف کمک به جلوگیری از مالاریا. این شرکت دو چالش اصلی را تشخیص داد: مصرف کنندگان علت مالاریا را درک نکردند ، و روستاها فاقد کانال های توزیع بودند.

در پاسخ ، SC Johnson یک مدل فروش مستقیم با مربیانی که تظاهرات محصول دست در خانه ها و جمع آوری مکان های جامعه را ارائه می دهند ، ایجاد می کند و به این ترتیب حمایت اجتماعی ایجاد می کند. محصولات کنترل حشرات با سایر مواردی که مصرف کنندگان برای آن ارزش قائل بودند ، مانند خوشبو کننده های هوا ، که باعث فروش بیشتر می شود ، همراه بود. علاوه بر این ، به خریداران ظروف قابل استفاده مجدد داده شد که باعث کاهش هزینه های بسته بندی می شود. و قیمت گذاری اشتراک ، همراه با پاداش وفاداری ، اطمینان حاصل کرد که مشتریان چندین بار از محصولات استفاده می کنند و از این طریق با روال محصول جدید راحت تر می شوند.

ایجاد این کانال با لمس بالا و فروش محصولات با فرمت قابل استفاده مجدد ، به قابلیت های جدید نیاز داشت. طراحان و پرسنل تحقیق و توسعه از نزدیک با واحد تجاری در زمین همکاری کردند تا اطمینان حاصل کنند که فرمولاسیون و فرمت های محصول نیازهای حاشیه ای را برآورده می کنند. این تیم همچنین چنین مواردی را در نظر گرفت که چگونه فروشندگان محصولات را توزیع می کنند. این پروژه خط زمانی دقیق برای ارزیابی اثبات مفهوم داشت و به تیم میدانی برای پیگیری عملکرد تجارت ، برنامه بازپرداخت روشنی داده شد.(به "بررسی واقعیت در پایین هرم" ، HBR ژوئن 2012 مراجعه کنید.) به دلیل این همه زمینه ، پروژه غنائی تاکنون تا حد زیادی عاری از مصائب ابتکار عمل کنیا بوده است و خلبان اقدامات امیدوار کننده ای را انجام داده است.

نقشه فرصت

دروس آموخته شده توسط SC Johnson و سایر شرکت ها به ما کمک کردند تا نقشه فرصت خود را ایجاد کنیم. ما چشم اندازهای تجاری را در پایین هرم به نه نوع تجزیه کرده ایم (به نمایشگاه "نه نوع فرصت" مراجعه کنید). در زیر ما یک سناریوی معمولی را تشریح می کنیم و برای هر یک از نمونه ها ارائه می دهیم ، با کمترین پیچیده و منابع مصرف کننده و با بیشترین پایان کار می کنیم.

نه نوع فرصت

نه نوع فرصت در سه کلاس اصلی سرمایه گذاری قرار می گیرد: بازارهای بالغ ، بازارهای رشد و بازارهای مرزی ، که در سایه های مختلف زیر نشان داده شده است. در حالی که از گوشه پایین سمت چپ دور می شوید ، فرصت ها به طور فزاینده ای پیچیده و منابع هستند ، زیرا آنها نیاز به یادگیری مصرف کننده بیشتر و اصلاح زنجیره ارزش دارند. ایجاد بازار جدید چالش برانگیزترین فرصت همه است.

فرصت بازاریابی هدفمند.

به دلیل شکاف دانش ، مصرف کنندگان در حال استفاده از محصولی هستند که می توانند از طریق کانال های خرده فروشی سنتی خریداری شوند. هدف افزایش مصرف کوتاه مدت آن محصول در حالی که مارک شرکت در یک جمعیتی به روز و آینده در بازار انبوه را تقویت می کند.

گفتگو ، بزرگترین ارائه دهنده خدمات ارتباطات از راه دور سریلانکا ، با وجود این واقعیت که تلفن های همراه و کارت های تلفن آن به راحتی از طریق شبکه ای از 40،000 خرده فروش در مقیاس کوچک قابل دسترسی بودند ، فروش کم در بین فقرا روستایی داشت. ساکنان دهکده نمی توانند با سبک زندگی همیشه متصل به این محصولات ارتباط برقرار کنند و از طیف کاملی از خدمات تلفن همراه که این شرکت ارائه می داد ، بی خبر بودند. برای افزایش نفوذ ، دیالوگ شبکه ای از زنان آموزش دیده "Infomediaries" را ایجاد کرد که در استفاده از تلفن های همراه به روستائیان مربیگری می کنند و به آنها در دستیابی به اعتماد به نفس و ظرفیت برای استفاده از خدمات گفتگو کمک می کنند.

طراحی مجدد محصول.

اگرچه مصرف کنندگان از پایین پریمید نسخه ای از محصول را از طریق همان کانال هایی با مشتریان اصلی خریداری می کنند ، اما این شرکت می تواند محصول را برای رفع نیازهای اضافی و تقویت گزاره ارزش کلی افزایش دهد. هدف این است که سهم بیشتر بازار را با یک محصول پیشرو در طبقه بندی بدست آوریم.

در سال 2011 ، پس از تحقیقات بازار فاش كرد كه دختران فقیر نوجوان در هند غالباً از كمبود آهن رنج می برند ، PepsiCo با مصرف كنندگان در دو منطقه در آندرا پرادش از نزدیک با مصرف كنندگان همکاری كرد تا خطی از كلوچه های آهنی و پف های میان وعده را تحت نام تجاری Lehar Iron Chusti ایجاد كند (Leharسلامت آهن). پپسی برای جذابیت به طیف گسترده ای از کامها در سراسر کشور ، هر ماه شروع به انتشار طعم جدید کرد.

پسوند توزیع.

مصرف کنندگان شهری از زیر پرامید با دسترسی به کانال های فروش یک شرکت ، محصول خود را با فرمت موجود خریداری می کنند ، اما کسانی که فراتر از دسترسی شرکت در مناطق پری شهری زندگی می کنند و شهرهای بازار بزرگتر نیز ممکن است از این محصول ارزش قائل شوند. برخی از زیرساخت های مدرن در مناطق هدفمند وجود دارد و چند مشاغل و سازمان های دولتی در مقیاس فعالیت می کنند. هدف این است که کانال های غیر سنتی موجود را مهار کنید که می توانند به سرعت و به راحتی به مصرف کنندگان برسند.

در بخش هایی از روستای هند ، بیمه عمومی Bajaj Allianz با SKS ، بزرگترین موسسه خرد سرمایه هند ، برای نزدیک شدن به همسران مشتریان زن SKS همکاری کرده و به آنها یک بیمه نامه زندگی می فروشد که به عنوان یک ابزار پس انداز نیز فعالیت می کند. در 10 ماه اول سال 2009 ، Bajaj 1. 8 میلیون سیاست فروخت و درآمد حق بیمه 33 میلیون دلار را ایجاد کرد.

ایجاد کانال جدید.

جمعیت زیادی روستایی که فراتر از دسترس رسانه های فروش یک شرکت زندگی می کنند ممکن است از محصولاتی استفاده کنند که عملکرد اصلی آن را ارائه می دهند. هدف این است که از زمین به بالا ، یک کانال توزیع موازی و فروش که می تواند در مناطق روستایی با دسترسی سخت نفوذ کند ، ایجاد شود.

شرکت لبنیات شركت شركت شركت شركت در كناري غرب ، مديري از شركت خیابانهايي را تأسیس كرد تا محصولات لبني و آب میوه منجمد خود را در مناطق روستايي كه در آن تيمار دفع سرما وجود ندارد ، بسازد. فروشندگان قبل از فروش آنها ، دوچرخه شیر فن را خریداری می کنند و محصولات خود را پرداخت می کنند. این شرکت آموزش محصول و خدمات تعمیر دوچرخه رایگان را ارائه می دهد. شیر فن تقریباً 25000 فروشنده در کشورهای آفریقای غربی از جمله غنا ، ساحل عاج ، نیجریه و بورکینا فاسو را پشتیبانی می کند.

هدف از ایجاد کانال جدید ایجاد وسیله ای موازی برای توزیع ، مانند فروشندگان دوچرخه سواری شیر شیر در غرب آفریقا است.

توسعه محصول جدید.

یک شرکت یک نیاز برآورده نشده را می بیند که با قابلیت های توسعه محصول خود از بین می رود. مصرف کنندگان از جایگزین های با کیفیت پایین استفاده می کنند که فاقد عملکرد کلیدی هستند یا در برابر شرایط محیطی به چالش کشیده نمی شوند. هدف این است که با طراحی و مهندسی یک محصول برای مقرون به صرفه و مقرون به صرفه ، یک مزیت رقابتی در یک دسته از بازار انبوه ایجاد کنیم.

در سال 2009 لوازم خانگی Godrej Chotukool ، یخچال قابل حمل انقلابی برای بازار روستایی هند را راه اندازی کردند ، جایی که یک سوم از کل مواد غذایی برای خراب کردن از بین می رود. این شرکت با استفاده از یک تراشه خنک کننده حالت جامد و از بین بردن کمپرسور ، نیازهای برق را به 62 وات کاهش داده و قیمت یخچال سطح ورودی را به نصف کاهش می دهد ، فقط به 69 دلار. این محصول روی باتری کار می کند ، وزن آن کمتر از 10 پوند است و مواد غذایی را در دمای بین 40 تا 60 درجه فارنهایت تازه و خنک نگه می دارد. امروزه چندین نسخه از Chotukool از طریق کانال های خرده فروشی که به مصرف کنندگان در سطح اقتصادی اقتصادی می رسند ، تولید و فروخته می شوند.

فتح بازار رقبا.

یک صنعت در حال رشد که از شرکتهای کوچک و متوسط تشکیل شده است ، در منطقه ای که شرکت هیچ عملیاتی ندارد ، به مصرف کنندگان فقیر خدمت می کند و برای رقابت ، محصول این شرکت فقط به اصلاحات جزئی نیاز دارد. هدف استراتژیک استفاده از اقتصاد مقیاس شرکت برای پیشی گرفتن از رقبای محلی و گرفتن سهم قابل توجه در بازار است ، از این طریق بستری را ایجاد می کند که از آن می توان به بازارهای دیگر گسترش داد.

Grupo Bimbo ، بزرگترین شرکت کالای پخته شده جهان ، در اوایل دهه 2000 از پایگاه خانگی خود در مکزیک به چین ، برزیل و سایر کشورهای آمریکای جنوبی گسترش یافت و عمدتاً با دستیابی به نانوایی های محلی. از آنجا که محصولات و مارک های خود را با هر بازار تطبیق می دهد ، به دنبال استفاده از سرمایه گذاری های خود در قابلیت های عملیاتی و توزیع بود. در حالی که گیاهان مکزیکی آن از بزرگترین و انعطاف پذیر ترین صنعت هستند ، اما اغلب برای رعایت استانداردهای خود مجبور به ارتقاء امکانات به دست آمده در خارج از کشور است. در چین ، تغییرات عملیاتی 300 ٪ بهره وری را در برخی از خطوط بهبود بخشید.

گسترش بازار گرینفیلد.

این شرکت در حال حاضر در یک منطقه به مصرف کنندگان پایین پریمید خدمت می کند ، اما می تواند مدل اصلی و مدل تجاری خود را برای پاسخگویی به نیازهای مصرف کنندگان مشابه در یک منطقه متفاوت تنظیم کند. هدف استفاده از مهارتهای عملیاتی شرکت برای ایجاد موقعیت پیشرو در بازار در منطقه ای با علاقه بلند مدت است.

هنگامی که BRAC ، یک رهبر جهانی در توسعه اجتماعی و اقتصادی ، از پایگاه خانگی خود در بنگلادش به شرق آفریقا گسترش یافت ، برخی از نوآوری های امضاء ، مانند ایجاد برنامه های خرد در مقیاس بزرگ و آموزش شرکت کنندگان در زنان امیدوار را به عنوان کارآفرین بهداشت جامعه تکرار کرد. در اوگاندا و تانزانیا ، برنامه مراقبت های بهداشتی اساسی BRAC برای رسیدگی به اولویت های بهداشتی منطقه از جمله مالاریا و HIV/AIDS سازگار شده است. BRAC از آن زمان به بزرگترین سازمان توسعه در اوگاندا و همچنین یکی از بزرگترین مؤسسات تأمین مالی خود تبدیل شده است.

توسعه جدید مدل تجاری.

این شرکت معتقد است که عملکرد اصلی محصول فعلی خود توسط یک بازار بزرگ مصرف کننده روستایی ارزش دارد. مصرف کنندگان ممکن است از جایگزین هایی استفاده کنند که پرهزینه و ناکارآمد هستند. با این حال ، محصول فعلی این شرکت حتی با کاهش هزینه های گسترده ، فراتر از وسایل آنها است. علاوه بر این ، مدل تجاری شرکت به زیرساخت هایی که در منطقه هدفمند وجود ندارد ، نیاز دارد. هدف استراتژیک ایجاد مزیت حرکت اول در یک بازار بزرگ و نهفته با پیشاهنگی و تأمین دارایی های انتخابی و مشارکت های محدود است.

هندوستان یونیلور یک دهه را برای جوجه کشی اولین دوامهای مصرف کننده خود ، خانواده خالص از تصفیه کننده آب-دستگاه های تابنده و جاذبه ای که برای کشتن میکروب ها تضمین شده است ، جوجه کشی کرد. هول با هدف قرار دادن هر دو مشتری با درآمد متوسط و متوسط ، چهار مسیر جدید را برای بازار ایجاد کرد ، از جمله "نیروی کار نمایشی برون سپاری" از 10،000 نفر برای پیشگام توزیع مستقیم به خانه و کانال آموزش مشتری. پس از راه اندازی برند Pureit در سطح ملی ، در سال 2008 ، هول در سال اول بیش از یک میلیون واحد فروخت.

ایجاد بازار جدید.

این شرکت معتقد است که در بین جمعیت زیادی از مصرف کنندگان کم درآمد که در مناطق روستایی با دسترسی سخت زندگی می کنند ، نیاز برآورده نشده است. هیچ جایگزینی در بازار وجود ندارد و مصرف کنندگان تا حد زیادی از نیاز به محصول آگاه نیستند. هدف استراتژیک پرورش ایجاد بازار جدیدی است که با شرکت مرتبط است و برند این شرکت را در موقعیت قدرتمندی قرار می دهد. سرمایه گذاری غنا جانسون نمونه خوبی از این نوع فرصت است.

یک رویکرد چند جانبه

چندین مورد از این فرصت ها اغلب خود را همزمان نشان می دهند. شرکت های هوشمند با توجه به قابلیت مدیریت و پتانسیل بازده ، رویکرد نمونه کارها را انجام می دهند.

این مورد در مورد غول صنعتی فرانسه Lafarge ، بزرگترین تولید کننده سیمان جهان است. تعهد دیرینه این شرکت به توسعه اقتصادی پایدار و برآورده کردن نیازهای مسکن در حال توسعه در حال توسعه جهان ، باعث شد تا یک تیم اختصاصی مسکن مقرون به صرفه مستقر در دفتر مرکزی پاریس خود ایجاد کند. این تیم از نزدیک با دفاتر محلی در کشورهای هدف همکاری می کند تا سرمایه گذاری های آزمایشی را که شامل اولویت های استراتژیک محلی است و به اهداف نوآوری گسترده تری می پردازد ، همکاری کند.

یکی از سرمایه گذاری های این شرکت-یک فرصت بازار بالغ-با هدف تقویت موقعیت رقابتی Lafarge در فروشگاه های خرده فروشی ، جایی که بیشتر سیمان بسته بندی شده خود را به فروش می رساند و برای فضای قفسه تهاجمی رقابت می کند. در تلاش خلبانی در اندونزی و نیجریه ، لافارژ خرده فروشان را با سازمان های خرد تأمین می کند تا فروشگاه ها بتوانند وام های بهبودی در خانه و پشتیبانی از ساخت و ساز را به مصرف کنندگان کم درآمد ارائه دهند. سرمایه گذاری اولیه لافار در تیمی از "مشاوران" بهبودی در خانه است که خدمات را از طریق کانال هایی مانند کیوسک های اطلاعاتی که در فروشگاه ها تنظیم شده اند ، به بازار عرضه می کنند. مشاوران همچنین مشتریان را به معماران و سایر کارشناسان متصل می کنند ، مشاوره در مورد مصالح ساختمانی ارائه می دهند و اطمینان حاصل می کنند که از بودجه وام گرفته شده در واقع برای ساختمان استفاده می شود.

در هند ، Lafarge فرصتی در بازار رشد را دنبال می کند که شامل ایجاد کانال جدید فروش و توزیع است. این سرمایه گذاری با هدف آوردن کیف های 15 لیتری از بتن با کیفیت بالا و مخلوط به آستان ساکنان زاغه که به دنبال ساخت خانه هستند ، می آورد. برای غلبه بر مقاومت مصرف کنندگان در پرداخت هزینه حمل و نقل و مخلوط کردن بتن ، که می توانند از خود مراقبت کنند ، لافارژ بر صرفه جویی در وقت مصرف کنندگان و کاهش بتن هدر رفته تمرکز دارد ، که به آنها در صرفه جویی در پول کمک می کند. این شرکت قول می دهد که در طی 50 دقیقه از زمان سفارش ، محصول را تحویل دهد. برای پاسخگویی به چالش های زنجیره ارزش ، Lafarge مینی پولهایی را طراحی کرده است که می توانند در نزدیکی زاغه ها قرار بگیرند. توسعه دهندگان محصول آن همچنین فرمولاسیون و بسته بندی محصول را مجدداً طراحی کرده اند تا کیسه های بتن بتوانند در برابر حمل و نقل در سه چرخ مقاومت کنند. این ترکیبی از ویژگی های استراتژیک یک مانع ورود قابل توجه برای رقبا است.

سومین پروژه برای لافارژ، گسترش بازار سبز است. اگرچه مصرف کنندگان کم درآمدی که این سرمایه گذاری هدف قرار می دهد در کشورهای ثروتمند و صنعتی زندگی می کنند، اما این سرمایه گذاری در بازار مرزی است. هدف آن افزایش فروش با فروش به توسعه‌دهندگان یک راه‌حل مسکن مقرون‌به‌صرفه است که برای زمین‌های ساخت‌وساز سخت طراحی شده است که نشان‌دهنده اکثر فضای ساخته‌نشده در مراکز شهر است. این شرکت یک پروژه نمایشی را در شهرداری در جنوب غربی فرانسه ایجاد کرده است: یک پوسته بتنی چند طبقه که در آن خانه‌ها، باغ‌ها و فضاهای سبز به طرز جذابی در هر سطح قرار گرفته‌اند. با پرداختن به یک موضوع سیاسی پرمخاطب (مسکن مقرون به صرفه)، این سرمایه‌گذاری بر یکی از چالش‌های زنجیره ارزش پروژه غلبه کرد - یعنی برانگیختن علاقه و آگاهی در بین شهرداری‌ها و توسعه‌دهندگان. با توجه به خط زمانی طولانی و جریان نقدی نامشخص، نظارت بر پروژه به مدیر عامل شرکت گسترش می یابد.

فرصت‌های پایین هرم در اشکال و اندازه‌های مختلفی وجود دارند، اما موفقیت‌ها یک درس تکراری را نشان می‌دهند: ارزش تمرکز بر سود. بسیاری از شرکت‌هایی که به دلیل تعهد به ماموریت‌های اجتماعی کور شده‌اند، فرصت‌های سودآوری را که با منابع و مهارت‌هایشان مطابقت دارد، نادیده می‌گیرند و به سمت سرمایه‌گذاری‌هایی می‌روند که بر توانایی‌هایشان غلبه می‌کند. ارزیابی واقعی‌تر از چالش‌های موجود در انتهای هرم می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا سودهایی را ایجاد کنند که کسب‌وکارهای سودمند اجتماعی را در بلندمدت پایدار می‌سازد.