با توجه به اینکه تقریباً هر چیزی که یک شرکت در اختیار دارد می تواند یک منبع یا توانایی در نظر گرفته شود ، چگونه باید سعی کنید مواردی را که صلاحیت های اصلی هستند ، محدود کنید و توضیح دهید که چرا عملکرد شرکت متفاوت است؟برای منجر به یک مزیت رقابتی پایدار ، یک منبع یا توانایی باید ارزشمند ، نادر ، غیرقابل توصیف باشد (هیچ جایگزینی وجود ندارد) ، و با وجود این که از نظر زمان یا پول یا هر دو ، از این سازمان پر هزینه است ، توسط سازمان وجود دارد. این چارچوب VRIO پایه و اساس تجزیه و تحلیل داخلی است.[1] VRIO مخفف مخفف سازماندهی ارزشمند ، نادر ، غیرقابل توصیف و سازمانی است (همانطور که متعلق به سازمان است).
اگر از مدیران بپرسید که چرا شرکت های آنها خوب عمل می کنند در حالی که دیگران ضعیف عمل می کنند ، احتمالاً یک پاسخ مشترک "مردم ما" خواهد بود. اما این واقعاً یک جواب کامل نیست. این ممکن است شروع یک پاسخ باشد ، اما شما باید عمیق تر تحقیق کنید - این در مورد "مردم ما" است که به ویژه ارزشمند است؟چرا رقبا افراد مشابهی ندارند؟چرا رقبا مردم ما را استخدام نکرده اند؟یا این است که چیز خاصی در مورد سازمان وجود دارد که بهترین ها را در افراد به ارمغان می آورد؟این نوع سؤالات اساس VRIO را تشکیل می دهند و به قلب خود می رسند که چرا برخی از منابع بیشتر از سایرین به شرکتها کمک می کنند.
علاوه بر این ، توانایی شما در شناسایی اینکه آیا یک سازمان دارای منابع VRIO است نیز احتمالاً موقعیت رقابتی آنها را توضیح می دهد. در شکل ، می بینید که عملکرد یک شرکت نسبت به همسالان صنعت احتمالاً با توجه به سطح منابع ، قابلیت ها و در نهایت صلاحیت های اصلی معیارهای VRIO متفاوت است. چهار معیار در مرحله بعدی مورد بررسی قرار می گیرد.
ارزشمند
گفته می شود اگر به شرکت اجازه می دهد از فرصت ها یا تهدیدهای موجود در محیط استفاده کند ، یک منبع یا توانایی بسیار ارزشمند است. اگر یک منبع به یک شرکت اجازه ندهد تهدیدها یا سوء استفاده از فرصت ها را به حداقل برساند ، موقعیت رقابتی شرکت را ارتقا نمی بخشد. در حقیقت ، برخی از محققان پیشنهاد می كنند كه داشتن منابع كه آزمون ارزش VRIO را برآورده نمی كنند ، در واقع این شركت را در معرض ضرر رقابتی قرار می دهد.[2]
مثال 4. 5 ایجاد مقدار
شبکه گسترده املاک و تجهیزات خط ریلی اتحادیه اقیانوس آرام در سواحل خلیج فارس ایالات متحده بسیار ارزشمند است زیرا به این شرکت امکان می دهد روشی مقرون به صرفه برای حمل و نقل مواد شیمیایی ارائه دهد. از آنجا که ساحل خلیج فارس دروازه ای برای اکثر تولیدات شیمیایی در ایالات متحده است ، شبکه ریلی به شرکت اجازه می دهد تا از فرصت بازار بهره برداری کند. کنترل دلتا بر اکثر دروازه ها در فرودگاه بین المللی سینسیناتی / شمال کنتاکی (CVG) در بسیاری از بازارها مزیت قابل توجهی را به همراه دارد. مسافران در سراسر جهان CVG را یکی از بهترین فرودگاه ها برای خدمات و راحتی 10 سال در حال اجرا رتبه بندی کرده اند. داشتن این منبع به دلتا اجازه می دهد تا تهدید رقابت در این شهر را به حداقل برساند. دلتا سفر هوایی را در این شهر توپی مطلوب کنترل می کند ، به این معنی که این دارایی (منبع) دارای ارزش قابل توجهی است.
اگر به طور گسترده توسط سایر رقبا در اختیار نباشد ، یک منبع نادر است. از بین همه معیارهای VRIO این احتمالاً ساده ترین قضاوت است. به عنوان مثال ، نام تجاری Coke با ارزش است اما بیشتر رقبای کک (پپسی ، 7UP ، RC) نیز نام های تجاری گسترده ای را شناخته شده اند و این امر را نادر نمی کند. البته ، مارک کک ممکن است شناخته شده ترین باشد ، اما این امر باعث می شود در این حالت ارزشمندتر و نادر تر نباشد.
شرکتی که دارای منابع ارزشمندی است که کمیاب نیستند، نسبت به رقبا در موقعیت برتری قرار ندارد. در عوض، منابع ارزشمندی که معمولاً در اختیار بسیاری از رقبا هستند، به سادگی به شرکتها اجازه می‌دهند که با رقبا همتراز باشند. با این حال، زمانی که یک شرکت دارای منابع ارزشمندی است که در صنعت کمیاب هستند، نسبت به شرکت‌هایی که این منبع را ندارند، در موقعیت مزیت رقابتی قرار می‌گیرند. آنها ممکن است بتوانند از فرصت ها استفاده کنند یا تهدیدها را به گونه ای نفی کنند که کسانی که فاقد منابع هستند قادر به انجام آن نباشند. کنترل مجازی دلتا بر ترافیک هوایی از طریق سینسیناتی به آن منبع ارزشمند و کمیاب در آن بازار می دهد.
برای اینکه یک شرکت مزیت رقابتی داشته باشد چقدر باید منابع کمیاب باشد؟در عمل، پاسخ به این سوال دشوار است. در دو حالت افراطی (یعنی یک شرکت دارای منبع است یا همه شرکت ها آن را دارند)، این مفهوم شهودی است. اگر تنها یک شرکت دارای منبع باشد، مزیت قابل توجهی نسبت به سایر رقبا دارد. با این حال، رعایت شرط نادر بودن همیشه نیاز به مالکیت انحصاری ندارد. زمانی که تنها تعداد کمی از شرکت ها دارای منابع باشند، نسبت به سایر رقبا برتری خواهند داشت. به عنوان مثال، تویوتا و هوندا هر دو توانایی ساخت خودروهایی با کیفیت بالا و هزینه نسبتاً پایین را دارند.[3] محصولات آنها به طور مرتب محصولات شرکت های رقیب را در رتبه بندی کیفیت کوتاه مدت و بلند مدت شکست می دهند.[4] بنابراین، معیار نادر بودن مستلزم آن است که منبع به طور گسترده در صنعت در اختیار نباشد. همچنین نشان می دهد که هر چه دسترسی یک شرکت به یک منبع با ارزش خاص بیشتر باشد، سود بیشتری برای داشتن آن دارد.
مثال 4. 6 منبع کمیاب
در رقابت برای اولین بودن با فناوری 5G، رقبا برای برنده شدن در مناقصه در یک طیف باند بالای بی سیم جدید تلاش می کنند. کمیسیون ارتباطات فدرال در آوریل 2019 سومین و بزرگترین مزایده خود را برای شبکه های نسل پنجم اعلام کرد که نوید افزایش سرعت زیادی را برای دانلود داده ها از طریق شبکه های سلولی می دهد. کاخ سفید خدمات در مناطق روستایی و امنیت 5G را برای رقابتی نگه داشتن کشور برای میلیاردها دستگاه اینترنت اشیا (IoT) مانند اتومبیل‌های خودران و حسگرهای صنعتی ضروری می‌داند. در ماه‌های اخیر، ایالات متحده و چین تعرفه‌هایی را علیه یکدیگر وضع کرده‌اند و با توجه به اینکه هیچ شرکت آمریکایی تولید کننده شبکه‌های سوئیچ اصلی نیست، شبکه جدید به شرکت‌های اروپایی نوکیا و اریکسون متکی خواهد بود.
تکرار نشدنی
تقلید از یک منبع غیرقابل تقلید (برعکس قابل تقلید) یا ایجاد جایگزین های آماده برای آن دشوار است. منبعی غیرقابل تقلید و غیرقابل جایگزینی است اگر برای شرکت دیگری سخت باشد که آن را بدست آورد یا چیز دیگری را جایگزین آن کند. یک منبع یا قابلیت با ارزش و کمیاب یک مزیت رقابتی به همراه خواهد داشت تا زمانی که سایر شرکت ها متعاقباً مالکیت منابع یا جایگزینی نزدیک را به دست نیاورند. اگر منبعی ارزشمند و کمیاب باشد و مسئول مزیت رقابتی رهبر بازار باشد، این احتمال وجود دارد که رقبای فاقد منبع یا توانایی تمام تلاش خود را برای به دست آوردن منبع یا قابلیت انجام دهند. این ما را به معیار سوم هدایت می کند - تقلید ناپذیری. مفهوم تقلید شامل هر شکلی از دستیابی به منبع کمبود یا جایگزینی منبع مشابهی است که مزایایی معادل را به همراه دارد. معیار مهمی که باید به آن پرداخته شود این است که آیا رقبا در به دست آوردن یا جایگزینی منابعی که کمبود دارند با ضرر هزینه مواجه هستند یا خیر. راه های متعددی وجود دارد که شرکت ها ممکن است منابع یا قابلیت هایی را که فاقد آن هستند به دست آورند.
مثال 4. 7 تکرار نشدنی
یک رایانه لوحی سال‌هاست که وجود دارد، اما تا زمانی که آی‌پد در نهایت بازار شروع به کار کرد، نبود. اپل چیزی طراحی کرده است که تقلید موفقیت آمیز آن دشوار است و این را می توان با تعداد دفعات شکست و محصولات تقلیدی آی پاد، آی پد و مک بوک که نتوانسته اند سهم زیادی از بازار را به دست آورند، ثابت کند.
همانطور که محقق استراتژی اسکات گالاگر اشاره می کند:
این احتمالاً سخت‌ترین معیار برای بررسی است زیرا با صرف زمان و پول کافی تقریباً از هر منبعی می‌توان تقلید کرد. حتی اختراعات فقط 17 سال دوام دارند و حتی در زمان کمتری قابل اختراع هستند. بنابراین، یکی از راه‌های فکر کردن به این موضوع، مقایسه مدت زمانی است که فکر می‌کنید رقبا برای تقلید یا جایگزینی چیز دیگری به جای آن منبع و مقایسه آن با عمر مفید محصول طول می‌کشد. راه دیگری برای کمک به تعیین اینکه آیا یک منبع تکرار نشدنی است یا خیر این است که چرا/چگونه به وجود آمده است. منابع غیرقابل تقلید اغلب ناشی از علل تاریخی، مبهم یا پیچیده اجتماعی هستند. به عنوان مثال، ارتش ایالات متحده برای ساخت کارخانه های بطری در سراسر جهان در طول جنگ جهانی دوم هزینه کک را پرداخت کرد. این نمونه ای از تاریخ است که یک دارایی تکرار نشدنی را خلق کرده است. به طور کلی، منابع یا قابلیت‌های نامشهود (که به آنها ضمنی نیز گفته می‌شود)، مانند فرهنگ یا شهرت شرکت، تقلید بسیار سخت و در نتیجه غیرقابل تقلید است.[5]
سازمان
چهارمین و آخرین معیار VRIO که تعیین می کند آیا یک منبع یا قابلیت منبع مزیت رقابتی است یا خیر، تشخیص می دهد که داشتن یا کنترل صرف برای کسب مزیت لازم است اما کافی نیست. شرکت نیز باید توانایی سازمانی برای بهره برداری از منابع را داشته باشد. به این موضوع فکر کنید که آیا سازمان دارای این قابلیت است یا خیر. از طرف دیگر، مالکیت سازمان را از نظر هزینه کپی کردن قابلیت از نظر زمان یا پول یا هر دو در نظر بگیرید.
مثال 4. 8 سازمان
بخش مهمی از موفقیت اپل ساختار سازمانی آنها است. آنها از ساختار سازمانی سلسله مراتبی بهره می برند که یک ساختار سنتی است که در بسیاری از سازمان ها دیده می شود. سه ویژگی اصلی این ساختار عبارتند از: سلسله مراتب اسپیکر و چرخ، تقسیمات مبتنی بر محصول و ماتریس عملکردی ضعیف. در حالی که این امر به آنها کنترل سازمانی قوی می دهد، انعطاف پذیری سازمانی را نیز محدود می کند و چیزی است که سایر شرکت ها باید هنگام انتخاب ساختار سازمانی در نظر بگیرند.
مسئله سازمان گسترده است و شامل بسیاری از جنبه های یک شرکت است اما اساساً به این معنی است که شرکت قادر به گرفتن هر مقداری است که منبع یا توانایی ممکن است ایجاد کند. سازمان ، اساساً به همان شکلی که در چارچوب P-O-L-C در نظر گرفته شده است ، ویژگی های شرکت مانند سیستم های کنترل ، گزارش روابط ، سیاست های جبران خسارت و رابط مدیریت با مشتریان و عملکردهای ارزش افزوده در شرکت را شامل می شود.
یک منبع ارزشمند اما به طور گسترده ای فقط منجر به برابری رقابتی برای یک شرکت می شود در صورتی که توانایی های بهره برداری از این منبع را نیز داشته باشند. به همین ترتیب ، بنگاهی که دارای یک منبع ارزشمند و نادر است ، مزیت رقابتی به دست نمی آورد ، مگر اینکه در واقع بتواند آن منبع را برای استفاده مؤثر قرار دهد.
بسیاری از بنگاهها منابع ارزشمندی و نادر دارند که از سوء استفاده از آنها ناکام هستند (مسئله تقلید تا زمانی که بنگاه از منابع ارزشمند و نادر سوء استفاده نکند ، مهم نیست). به عنوان مثال ، برای سالهای متمادی ، نوول بر اساس محصول اصلی NetWare خود از مزیت رقابتی قابل توجهی در شبکه های رایانه ای برخوردار بود. در صنایع فناوری پیشرفته ، باقی مانده در صدر نیاز به نوآوری مداوم دارد. کاهش نوول در اواسط تا اواخر دهه 1990 باعث شد بسیاری از آنها حدس بزنند که نوول در مواجهه با تغییر بازارها و فناوری قادر به نوآوری نبود. با این حال ، اندکی پس از ورود مدیرعامل جدید اریک اشمیت از Microsystems Sun برای تلاش برای تبدیل شدن به این شرکت ، به نتیجه گیری دیگری رسید. اشمیت اظهار داشت: "من در راهروهای نوول قدم می زنم و از پتانسیل باورنکردنی نوآوری در اینجا شگفت زده می شوم. اما ، نوول در گذشته زمان سختی را تجربه کرده است و نوآوری را به محصولات موجود در بازار تبدیل کرده است. "[6] وی بعداً به چند مدیر کلیدی اظهار داشت که به نظر می رسد این شرکت از "یبوست سازمانی" رنج می برد.[7] به نظر می رسد که نوول هنوز منابع و قابلیت های نوآورانه ای دارد ، اما آنها فاقد توانایی سازمانی (به عنوان مثال ، توسعه محصول و بازاریابی) بودند تا این محصولات جدید را به موقع به بازار عرضه کنند.
مثال 4. 9 مثال از یک صلاحیت اصلی (VRIO)
این شرکت که اکنون با نام RTW RetailWinds شناخته می شود ، اجرای مارک های مشهور از جمله کیت هادسون را آغاز کرده است که اکنون بخشی از صلاحیت اصلی آنها با ادامه گسترش است. خط محصولات کیت هادسون و همچنین هر مارک مشهور آینده همه در همان استانداردهای با کیفیت ارزشمند ، نادر و تقلید هستند و برای سایر خرده فروشان می توانند از طریق همان شرکای مشهور کپی شوند. RTW یکی از بزرگترین خرده فروشان کانال Omni برای زنان است و فقط به رشد خود ادامه خواهد داد.
swot و vrio
همانطور که قبلاً می دانید ، بسیاری از محققان به شایستگی های اصلی اشاره می کنند. صلاحیت اصلی صرفاً یک منبع ، توانایی یا مجموعه منابع و قابلیت های VRIO است. در حالی که منابع VRIO بهترین هستند ، آنها بسیار نادر هستند ، و غیر معمول نیست که شرکت های موفق به سادگی ترکیبی از تعداد زیادی از VR _ O یا حتی V _ _ o منابع و قابلیت ها باشند. به یاد بیاورید که حتی یک منبع V _ _ o می تواند تحت یک تحلیل سنتی SWOT یک قدرت در نظر گرفته شود.
